Was erfolgreiche Führungsarbeit ausmacht

Grisu, der kleine Drache, hatte es mit seinem Berufswunsch „Ich will Feuerwehrmann werden!“ schwer. Für uns Menschen sind die meisten Traumjobs vielleicht nicht ganz so aussichtslos. Doch auch für Nicht-Drachen ist die Berufswahl heutzutage nicht einfach. Besonders schwierig wird es jedoch, wenn man in seinem angestrebten Berufsweg andere Menschen anleiten und begleiten, ja wenn man führen möchte.

Es gibt unzählige Ratgeber, die alle voll sind mit Anforderungen und Erwartungen an uns Führungskräfte. Doch was davon ist am Ende des Tages entscheidend? Was unterscheidet gute Führung von schlechter Führung?

Keine Sorge, hier werden nun weder ein weiterer Leitfaden noch vermeintlich allgemeingültige Definitionen von Führungskompetenzen, Führungsverantwortung und Führungserfolg folgen. Vielmehr möchte ich Ihnen Anregungen geben, sich als gestandene oder angehende Führungskraft mit dem Thema Führung einmal grundsätzlich auseinanderzusetzen.

Gute Führung. Schlechte Führung.

Zunächst gehen wir der naheliegenden Kompetenzfrage nach. Welche Kompetenzen sind für erfolgreiche Führung notwendig oder gar essenziell? Diese Frage ist alles andere als eindeutig zu beantworten. Schon hinsichtlich der Bedeutung von Fachexpertise scheiden sich die Geister.
Gehört Fachkompetenz zu den zwingenden Voraussetzungen, um eine gute Führungskraft zu sein? Die einen sagen, sie sei unabdingbar; ich sage, sie stört nicht.

Zu den Top 5 der Führungskompetenzen gehören des weiteren Problemanalyse (was ist das Thema, in welche Teilschritte kann ich das Thema splitten und dadurch bearbeitbar machen) und Lösungskompetenz (wie komme ich zu einer Lösung, was muss ich dafür tun) sowie Kommunikationsstärke, Transformation und Veränderungsbereitschaft. Ich bin mir sicher, Sie haben bereits von ihnen allen gehört.

Darüber hinaus dürfen wir den Führungswerkzeugkasten nicht vergessen. Nach allgemeingültigem Konsens gehören hierzu Gesprächs- und Moderationstechniken, Projektmanagementfähigkeiten, Kenntnisse agiler Methoden sowie die Fähigkeit, ein motivierenden Arbeitsumfeld zu schaffen.

Schon allein mit diesen Anforderungen – die zum Teil erlernbar oder aber zumindest duplizierbar sind – lässt sich ein ganzes Buch füllen. Dabei stellt sich jedoch immer noch die Frage, ob und inwieweit die genannten Kompetenzen und Methoden wirklich den Unterschied zwischen guter und schlechter Führungskraft machen. Und nach meiner Überzeugung liegt in ihnen allein eben nicht der Schlüssel zu wirksamer Führung.

Die richtige Einstellung

Ein zweiter, weitaus wichtigerer Punkt ist unsere innere Haltung!

Wertschätzung und Führung auf Augenhöhe gelten gemeinhin als Attribute für Führungsqualität. Schöne Worte, aber wofür stehen sie eigentlich? Meine Überlegungen zu dem Thema stützen sich auf meine 30-jährige Erfahrung, in der ich Führungskräfte kommen und gehen gesehen habe.

Bei der Frage, welche dieser Führungskräfte erfolgreich war und welche eher Schutt und Asche hinterlassen hat, haben sich folgende Kriterien herauskristallisiert:

1. Selbstkenntnis und Selbsterkenntnis

Als Führungskraft bin ich erfolgreich, wenn ich mich selbst gut kenne. Wenn ich weiß, wo meine Stärken liegen und wo meine blinden Flecken sind. Ich kann mich anhand verschiedener Modelle selbst einschätzen (z. B. DISG) oder mit verschiedenen Testmethoden eine strukturierte Selbsteinschätzung mit einem Coach vornehmen lassen (z. B. IQP). Unabhängig davon, wie ich zu einem Ergebnis komme, helfen mir allein die Kenntnisse über meine Stärken und Potenziale, empathisch zu führen und nahbar zu werden. Wenn ich aus den Ergebnissen zudem noch Erkenntnisse ableite, kann ich meinen Führungsaufgaben noch besser nachkommen.

Ein Beispiel: Ich weiß, dass ich ein eher unstrukturierter Mensch bin. Also suche ich mir eine Assistenz, die genau darin ihre Stärken hat und mich sicher und organisiert durch den Tag navigiert. Wenn ich weiß, dass ich Konflikte eher meide, suche ich für mein Team ein Mitglied, dem ich vertraue und das mir hilft, Konflikte zu erkennen und zu lösen. Bin ich eine eher introvertierte Führungskraft, suche ich mir möglicherweise einen extrovertierten Vertreter, der den Bereich innerhalb des Unternehmens vertritt – das macht Stärke aus!

2. Reflexion

Selbstkenntnis und Selbsterkenntnis sind in meiner Führungsposition zwar wichtig, aber am Ende des Tages helfen sie mir nicht, wenn ich mein Verhalten nach kritischen Situationen nicht reflektiere und hinterfrage.
Warum ist das Gespräch eskaliert? Wie hätte ich das Gespräch alternativ führen können? Was hätte mein Gesprächspartner statt der Eskalation gebraucht? Was hat mich in der Gesprächssituation möglicherweise getriggert und ein Verhaltensmuster an die Oberfläche geholt, von dem ich dachte, es sei überwunden?
Aus meiner Erfahrung ist dabei essenziell, meine bestehenden Glaubenssätze zu hinterfragen, stattdessen Erlaubersätze zu formulieren und mich an diesen neuen Erlaubern zu orientieren, um ein neues Verhalten zu üben. So kann ich mich jeden Tag weiterentwickeln und meine Führungsarbeit entsprechend neu ausrichten.
Die Wertearbeit mit einem Coach kann mich hier beruflich wie privat sehr weit bringen. Und ja, Wertearbeit und die Reflexion von Glaubenssätzen sind in der Regel unangenehm bis schmerzhaft, machen aber unendlich zufrieden und dankbar!

Ein Beispiel: Mein Glaubenssatz „Du musst besser sein als alle anderen und gleich die Lösung parat haben“ setzt mich zunehmend unter Druck, Entscheidungen zu treffen, die möglicherweise weder bis zum Ende durchdacht noch mit den Mitarbeitenden abgesprochen sind. Wenn ich vermeintlich stets gleich eine Lösung parat habe, kann das die anderen Teammitglieder überfordern. Es schafft eine scheinbare Sicherheit, die jedoch möglicherweise den Blick auf tatsächliche, tieferliegende Probleme vernebelt.

3. Nähe und Distanz

Ich glaube, im Führungsalltag haben Nähe und Distanz nichts damit zu tun, ob man sich duzt oder siezt.

Meiner Erfahrung nach kann die Anrede mit „Du/Sie” eher hinderlich sein und einen falschen Eindruck vermitteln. Wichtiger als die Anrede ist die Klarheit und Berechenbarkeit meiner Entscheidungen als Führungskraft. Wenn ich als Führungskraft das „Du“ mit „Ich bin bei dir, du kannst mir alles sagen, ich bin dein Freund ...“ verbinde, hat das im Arbeitsalltag wenig verloren. Ich bin nicht der Freund meiner Mitarbeitenden, sondern ihre Führungskraft. Entscheidend ist der Respekt, mit dem ich die Mitarbeitenden begleite.

Ein Beispiel: Wenn ich mit einer Mitarbeiterin ein Kritikgespräch führe und sie antwortet: „Du weißt doch, meine Ehe ist gerade in einer schwierigen Situation, mein Sohn hat das Studium geschmissen und meine Mutter ist dement ...“, wird von mir Verständnis erwartet. Das ist im Rahmen der Fürsorge auch angemessen. Dennoch kann ich nicht akzeptieren, dass private Themen zu Lasten des Arbeitsalltags, der Qualität der Arbeit oder des Miteinanders gehen. Natürlich hat jeder mal einen schlechten Tag. Aber das Team und ich als Führungskraft können und wollen persönliche Schicksale nicht kompensieren.

Besser ist die Frage: Welche Flexibilität in den Arbeitszeiten oder welche anderen Bedarfe können ich als Vorgesetzte/r oder das Team abbilden, um der Mitarbeitenden entgegenzukommen?
 Das setzt jedoch auch voraus, dass die Mitarbeitenden Klarheit darüber haben, was der Arbeitgeber tatsächlich leisten kann und was nicht. Für mich persönlich ist dieser Punkt beim Führen am schwierigsten: Wie gelingt der Spagat zwischen sozialer und emotionaler Intelligenz einerseits und Führungsverantwortung andererseits? Das klappt sicherlich nicht einfach mit Du oder Sie.

4. Menschenliebe

Mein ziemlich bester Chef hat einmal zu mir gesagt: „Wenn Sie führen wollen, müssen Sie Menschen lieben!“ Und genau das ist es, was den Unterschied macht:

- Das Zutrauen, dass Menschen grundsätzlich gut sind.
- Die Offenheit, sich seinem Gegenüber mitzuteilen und sich klar zu positionieren.
- Die Bedingungslosigkeit, Situationen und Menschen so zu akzeptieren, wie sie sind.
- Die Emotionen zuzulassen, wie sie sind und wenn sie kommen.
- Die Ehrlichkeit und Verantwortung, bei sich zu sein und zu bleiben!

Easy ist anders. Und dennoch ist es für mich genau dieser innere Kompass, der gute von schlechter Führung unterscheidet.

Ein Beispiel: Eine ehemalige Mitarbeiterin rief mich an und erzählte mir, dass sie von ihrer neuen Chefin, die seit etwa 30 Tagen im Amt war, einen Aufhebungsvertrag erhalten hatte. Ohne Diskussion, mit der Begründung: „Wir passen einfach nicht zusammen – das merken Sie doch auch!“ Keiner meiner o. g. Punkte fand in dieser Situation Anwendung.

Es hätte eine Erfolgsgeschichte der Zusammenarbeit werden können, wenn sich die/der Vorgesetzte etwas mehr Zeit zur Beurteilung der Fähigkeiten und Kompetenzen zugelassen hätte – mit Zutrauen, Offenheit, Bedingungslosigkeit, Ehrlichkeit und emotionaler Intelligenz. Leider sind solche Fälle kein Einzelfall.

Gehen wir es an?

Haben Sie sich in der einen oder anderen Situation wiedererkannt? Eine Führungsposition ist voller Herausforderungen und Fallstricke. Sie fordert uns jedes Mal aufs Neue heraus und erfordert kontinuierliche Arbeit an uns selbst. Aber genau das macht es ja auch so spannend. Nicht immer agieren oder reagieren wir optimal. Wichtig ist, sich in solchen Fällen ehrlich zu hinterfragen (Stichwort: Reflexion) und Wege zu finden, es zukünftig besser zu machen. Wer weiß, vielleicht hat der/die Vorgesetzte das Verhalten im eben genannten Beispiel im Nachhinein bereut oder zumindest überdacht.

Jeder von uns ist nicht immer zufrieden mit seiner Arbeit. Manchmal haben wir das Gefühl festzustecken. Kennen Sie solche Gedanken und Gefühle? Befinden Sie sich in einem inneren Konflikt?
Dann buchen Sie einen Termin mit mir, um Ihre persönliche Situation zu besprechen. Bringen Sie gerne ein akutes Thema oder Beispiel mit. Im Speed-Format finden wir dann schnell Hilfe.

Dreistufiges Speed-Format:

Stufe 1: Situationsbeschreibung
Beschreiben Sie die akute Situation und die Fragestellung möglichst genau.

Stufe 2: Kennlern-Online-Termin
In einem 45-minütigen Call besprechen wir Ihre Situationsbeschreibung und diskutieren Aspekte einer möglichen Strategie.

Stufe 3: Reflexion
Nach Anwendung der neuen Strategie und dem Ausprobieren treffen wir uns noch einmal für 30 Minuten. Sie berichten, was Ihnen wirklich geholfen hat.

Mit der Buchung des Termins haben Sie Anspruch auf die o.g. drei Stufen für nur 99 € (netto, zzgl. 19 % USt.) !

Noch kurz zu mir

Ich bin Jutta Geringhoff, die Gründerin von Geringhoff Consulting. In meiner Arbeit als Unternehmensberaterin und Coach bringe ich all die Expertise ein, die ich während meiner langjährigen Tätigkeit in den Führungsebenen namhafter Unternehmen der deutschen Gesundheitswirtschaft erworben habe. Als Top-Managerin im Personalbereich habe ich mir einen Namen als HR-Expertin der Branche gemacht. Profitieren Sie davon in Ihrem persönlichen Coaching mit mir.

Ich freue mich sehr darauf, Sie kennenzulernen.

Bis bald!