Zukunftsreihe 3-3: Führung in der Krankenhausreform

Die KH‑Reform verändert das Gesundheitswesen tiefgreifend. Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: Die Anforderungen steigen gleichzeitig in zwei Richtungen.
Einerseits müssen Häuser heute stabil funktionieren, andererseits müssen sie sich strategisch neu ausrichten, um morgen überhaupt noch relevant zu sein.

Diese Doppelbewegung ist kein theoretisches Konstrukt, sondern gelebte Realität in Kliniken, Pflegeeinrichtungen, MVZ‑Verbünden u.a. Und sie verlangt Ambidextrie – ein Führungsverständnis, das beides ermöglicht: operative Klarheit und strategische Gestaltungskraft.

Das unlängst verabschiedete Krankenhausreformanpassungsgesetz (KHAG) zwingt Führungskräfte dazu, mehrere Ebenen gleichzeitig zu orchestrieren. Was abstrakt klingt, ist im Alltag sehr konkret spürbar.

ORIENTIERUNG GEBEN, WO UNSICHERHEIT HERRSCHT

Reformen erzeugen Unruhe: bei Mitarbeitenden, in Gremien, bei Partnern. Führung darf diese Unsicherheit nicht „wegmoderieren“, sondern muss sie einordnen.

Das bedeutet:

• Entwicklungen transparent machen

• Entscheidungen begründen

• Prioritäten klar kommunizieren

• Erwartungen realistisch setzen

OPERATIVE STABILITÄT SICHERN – TROTZ VERÄNDERUNGSDRUCK

Der laufende Betrieb darf nicht ins Wanken geraten. Führung muss dafür sorgen, dass:

• Prozesse verlässlich funktionieren

• Engpässe früh erkannt werden

• Teams arbeitsfähig bleiben

• Qualität und Patientensicherheit nicht leiden

STRATEGISCHE NEUAUSRICHTUNG AKTIV VORANTREIBEN

Das KHAG verlangt Entscheidungen, die tief in die Struktur eingreifen: Leistungsgruppen, Kooperationen, Standorte, Spezialisierungen.

Führung muss:

• Szenarien entwickeln

• Optionen bewerten

• Stakeholder einbinden

• Entscheidungen vorbereiten und vertreten

UNTERSCHIEDLICHE GESCHWINDIGKEITEN ZULASSEN

Operative Bereiche brauchen Klarheit und Routine.
Strategische Bereiche brauchen Freiraum und Experimentierlogik.
Führung muss diese unterschiedlichen Arbeitsmodi ermöglichen, ohne dass sie sich gegenseitig blockieren.

RESSOURCEN BEWUSST STEUERN

Reformen kosten Zeit, Energie und Aufmerksamkeit. Führung muss entscheiden:

• Welche Projekte haben Priorität

• Welche Aufgaben delegiert oder gestoppt werden

• Wo Ressourcen gebündelt werden

• Welche Bereiche entlastet werden müssen

KOOPERATIONEN GESTALTEN – NICHT NUR VERWALTEN

Die Krankenhausreform drängt Häuser in neue Verbünde und Partnerschaften.

Führung muss:

• Kooperationspartner identifizieren

• gemeinsame Ziele definieren

• Verantwortlichkeiten klären

• Vertrauen aufbauen

Führung in Reformzeiten bedeutet, Stabilität und Veränderung gleichzeitig zu ermöglichen. Wer Orientierung gibt, Ressourcen klug steuert und operative wie strategische Logiken bewusst orchestriert, schafft die Grundlage für eine Organisation, die im Wandel handlungsfähig bleibt.

Ein kommunales Krankenhaus erhält im Rahmen der Reform eine neue Leistungsgruppenzuordnung. Das bedeutet:

• Einige Bereiche werden gestärkt

• Andere verlieren an Bedeutung

• Kooperationen mit umliegenden Häusern werden notwendig

• Gleichzeitig bleibt der Versorgungsauftrag bestehen

Die Klinikleitung entscheidet sich für einen zweigleisigen Ansatz:

I. OPERATIVE STABILITÄT SICHERN

Ein Kernteam kümmert sich ausschließlich um das Tagesgeschäft:

• Personalplanung

• Prozessoptimierung

• Engpassmanagement

• Qualitätssicherung

Ziel ist: Ruhe und Verlässlichkeit im laufenden Betrieb.

II. AKTIVE ZUKUNFTGESTALTUNG

Parallel arbeitet ein strategisches Team an der Neuausrichtung:

• Analyse der Leistungsgruppen

• Entwicklung neuer Kooperationsmodelle

• Bewertung von Standorten und Spezialisierungen

• Aufbau digitaler Versorgungspfade

Ziel hier: eine klare Positionierung im zukünftigen Versorgungsgefüge.

Das Beispiel zeigt, dass operative und strategische Arbeit nicht konkurrieren müssen. Mit klaren Rollen, getrennten Verantwortlichkeiten und einer Führung, die beide Perspektiven legitimiert, entsteht eine Organisation, die gleichzeitig stabil und zukunftsorientiert handeln kann.

Aus den Anforderungen ergeben sich praktische Konsequenzen für den Führungsalltag:

FÜHRUNG BRAUCHT EINE KLARE DOPPELPERSPEKTIVE

Operativ und strategisch gleichzeitig zu führen klingt zunächst abstrakt, beschreibt aber eine der zentralen Anforderungen, die das KHAG mit sich bringt.

Führungskräfte müssen heute zwei Realitäten gleichzeitig im Blick behalten:

1.     Die operative Realität – Was heute funktionieren muss, damit Versorgung, Abläufe und Personal stabil bleiben.
2.     Die strategische Realität – Was morgen notwendig ist, damit das Haus im neuen Versorgungsgefüge bestehen kann.

Diese Realitäten widersprechen sich häufig und erfordern eine laufende Neujustierung der Prioritäten. Beiden Perspektiven laufen parallel, nicht nacheinander. Und genau das macht die Führungsaufgabe so anspruchsvoll.

KOMMUNIKATION WIRD ZUR ZENTRALEN FÜHRUNGSLEISTUNG

In Reformphasen ist Kommunikation nicht mehr nur ein Teil der Führungsaufgabe. Sie ist die Führungsaufgabe.

Warum? Weil Unsicherheit, Veränderungsdruck und komplexe Entscheidungen nur dann handhabbar werden, wenn Führung aktiv, klar und kontinuierlich kommuniziert. Deshalb ist in Reformzeiten Schweigen gefährlicher als eine unvollständige Information.

Führungskräfte sollten:

• Entwicklungen einordnen

• Entscheidungen erklären & Prioritäten offenlegen

• Erwartungen realistisch formulieren

• Regelmäßig Updates geben & Zwischenergebnisse teilen

• Unsicherheiten offen ansprechen

• Rückfragen aktiv einholen

Gute Kommunikation entlastet operative Teams, beschleunigt strategische Prozesse und schafft Vertrauen. Sie ist der Kern moderner Führung.

FÜHRUNG MUSS TEAMS BEFÄHIGEN, NICHT NUR ANLEITEN

Ein entscheidender Faktor, der über die Zukunftsfähigkeit Ihres Hauses entscheidet, sind funktionierende, kompetente Teams. Und diese Teams müssen befähigt werden.

Befähigen heißt: Teams so auszustatten, dass sie selbstständig, kompetent und sicher handeln können, ohne auf jede Entscheidung von oben angewiesen zu sein.

Das ist ein wesentlicher Unterschied zu „anleiten“, wo Führung primär sagt, was zu tun ist.

In der Reformphase müssen die Teams in die Lage versetzt werden, selbstständig, kompetent und wirksam zu handeln, satt darauf zu warten, dass die Führungsebene jede Entscheidung vorgibt.

Das geschieht durch:

• klare Rollen

• Entscheidungsbefugnisse

• Zugang zu Informationen

• Unterstützung bei der Priorisierung

In Hinblick auf die Zukunftsfähigkeit ist dies kein Idealbild, sondern eine Notwendigkeit: Nur befähigte Teams können die Geschwindigkeit, Komplexität und Unsicherheit der Veränderung bewältigen.

ENTSCHEIDUNGEN MÜSSEN SCHNELLER, ABER ÜBERLEGT FALLEN

Dieser Punkt ist für das C-Level im Gesundheitswesen besonders wichtig, weil er direkt darüber entscheidet, ob eine Einrichtung im Zuge der Reform weiter handlungsfähig bleibt oder in Entscheidungsstaus stecken bleibt.

Die Reform erzeugt einen hohen Entscheidungsdruck: Leistungsgruppen, Kooperationen, Standortfragen, Personalplanung, Prozessanpassungen. Viele dieser Entscheidungen haben weitreichende Konsequenzen, gleichzeitig steht jedoch nur wenig Zeit zur Verfügung.

Führungskräfte müssen deshalb zwei Anforderungen gleichzeitig erfüllen. Auf der einen Seite ist Geschwindigkeit gefragt. Es gibt klare zeitliche Vorgaben, Entscheidungen dürfen nicht verschleppt werden.
Andererseits ist jedoch ebenso Sorgfalt geboten: Entscheidungen müssen trotz Zeitdruck fundiert und verantwortungsvoll sein.

Dies ist kein Widerspruch, sondern eine Führungsdisziplin.

Führungskräfte sollten:

• Entscheidungswege verkürzen

• Verantwortlichkeiten klar definieren

• mit 80‑Prozent‑Informationen arbeiten können

• Entscheidungen iterativ überprüfen

Als Führungskraft müssen Sie Entscheidungen zielsicher, strukturiert und mutig treffen – ohne in Hektik zu verfallen oder sich in Perfektionismus zu verheddern.

Es geht um Entscheidungsfähigkeit, nicht um Geschwindigkeit um jeden Preis.

FÜHRUNG MUSS KONFLIKTE AKTIV MODERIEREN

Konflikte entstehen nicht, weil etwas falsch läuft, sondern weil unterschiedliche Interessen, Perspektiven und Belastungen gleichzeitig existieren. Genau das ist in Reformphasen normal – und unvermeidbar.

Reformen erzeugen Zielkonflikte:

• zwischen Bereichen

• zwischen Berufsgruppen

• zwischen kurzfristigen Belastungen und langfristigen Chancen

Führungskräfte müssen diese Konflikte nicht vermeiden, sondern sichtbar machen, strukturieren und konstruktiv bearbeiten. Das ist ein aktiver Prozess, kein Nebenprodukt.

SELBSTFÜHRUNG WIRD ZUR VORAUSSETZUNG FÜR GUTE FÜHRUNG

Reformprozesse sind anstrengend. Als Führungskraft können Sie nur dann Orientierung geben, Stabilität schaffen und Veränderung gestalten, wenn Sie selbst innerlich stabil, klar und handlungsfähig bleiben.

Selbstführung ist damit kein „Soft Skill“, sondern eine Grundvoraussetzung, um in komplexen Transformationsprozessen wirksam zu bleiben.

Führungskräfte brauchen:

• klare persönliche Prioritäten

• realistische Belastungsgrenzen

• Reflexionsräume

• Austausch mit Peers

Selbstführung ist die Basis jeder guten Führung. Wer sich selbst gut führt, bleibt klar, stabil und entscheidungsfähig. Und genau das brauchen Organisationen in Zeiten hoher Komplexität und Unsicherheit.

Von hier aus muss aber der Rahmen geschaffen werden, in dem Lösungen für die gegenwärtigen und noch kommenden Anforderungen entstehen können.

Das KHAG stellt das Gesundheitswesen vor eine doppelte Herausforderung: den laufenden Betrieb und damit die Versorgungssicherheit aufrechtzuerhalten und parallel dazu, die Einrichtungen zukunftsfähig aufzustellen. Führungskräfte stehen damit im Zentrum eines tiefgreifenden Transformationsprozesses, der operative Exzellenz und strategische Weitsicht gleichermaßen verlangt.

Erfolgreiche Führung in dieser Phase bedeutet, Orientierung zu geben, Prioritäten zu setzen, Ressourcen bewusst zu steuern und unterschiedliche Arbeitslogiken zu verbinden. Sie bedeutet auch, Unsicherheiten auszuhalten, Konflikte konstruktiv zu moderieren und Teams zu befähigen, Verantwortung zu übernehmen.

Die gute Nachricht: Organisationen, die diese Doppelaufgabe meistern, werden gestärkt aus der Reform hervorgehen. Sie gewinnen Klarheit, Struktur und Resilienz – und schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeitende und Versorgung gleichermaßen profitieren.

Wer heute mutig führt, gestaltet die Gesundheitsversorgung von morgen.
Wir können unsere Zukunft selbst formen. Legen wir los!

RELEVANTE AUTOREN UND QUELLEN ZUM THEMA ZUKUNFTSGESTALTUNG UND ZUKUNFTSDENKEN

Florence Gaub: Zukunft – eine Bedienungsanleitung (2022)
Kernidee: Zukunft ist kein Schicksal, sondern ein Gestaltungsraum. Gaub kombiniert Psychologie, Soziologie und strategisches Denken, um Zukunftsfähigkeit als Kompetenz zu begreifen.

Peter Bishop & Andy Hines: Thinking about the Future: Guidelines for Strategic Foresight (2012)
Kernidee: Einführung in systematische Zukunftsforschung und „Foresight“-Methoden. Besonders bekannt durch die Arbeit an der „University of Houston Foresight Program“.

Amy Webb: The Signals Are Talking: Why Today’s Fringe Is Tomorrow’s Mainstream (2016)
Kernidee: Wie man schwache Signale erkennt, Trends bewertet und daraus Zukunftsstrategien ableitet. Webb ist Gründerin des Future Today Institute und eine der führenden Zukunftsanalystinnen für Tech-Strategien.

Gerd Leonhard: Technology vs. Humanity (2016), diverse Keynotes & Reports
Kernidee: Humanistische Zukunftsgestaltung in Zeiten exponentieller Technologien. Fokus auf ethischen Umgang mit Künstlicher Intelligenz, Data und Umweltfragen.

Matthias Horx (Zukunftsinstitut Frankfurt): Die Zukunft nach Corona (2020), Future Minds (2019)
Kernidee: „Zukunftsfähigkeit“ als Haltung. Betonung des „Re-Gnose“-Prinzips: Die Zukunft rückblickend aus der Zukunft denken, um neue Perspektiven zu gewinnen.

Futurists / Trendforschung: Sohail Inayatullah – Six Pillars of Futures Thinking (2008)
Sechs Säulen: Mapping, Anticipating, Timing, Deepening, Creating Alternatives, Transforming.

Riel Miller (OECD, UNESCO): Transforming the Future: Anticipation in the 21st Century (2018)
Zukunftsdenken als Werkzeug gesellschaftlicher Transformation.

Deutsche Forschung & Praxis: Zukunftsinstitut (Frankfurt), regelmäßige Reports zu Megatrends (z. B. New Work, Neo-Ökologie)

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