Drei konkrete Handlungsempfehlungen
Drei praxisnahe Führungsansätze aus den DBfK‑Reformempfehlungen
In meinem vorherigen Blogbeitrag, dem Leitartikel zum Reformpaket, habe ich deutlich gemacht, wie stark das aktuelle Sparpaket die Versorgungspraxis belastet und welche Unsicherheiten es für Einrichtungen und Führungskräfte schafft. Damit ist nun umso klarer geworden, worauf es wirklich ankommt.
Die Reformempfehlungen der FinanzKommission Gesundheit im aktuellen Positionspapier des DBfK zeigen ganz eindeutig, auf welche Stellschrauben es jetzt ankommt: mehr pflegerische Entscheidungskompetenz, eine verbindliche Personalbemessung und digitale Prozesse, die tatsächlich entlasten.
Sie markieren damit genau die Bereiche, in denen wir trotz knapper Ressourcen aktiv gestalten können — und die zugleich das größte Potenzial haben, Teams zu stabilisieren und Versorgungsqualität zu sichern. Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: Sie müssen diese Impulse frühzeitig aufgreifen und in ihren Verantwortungsbereich übersetzen. Die folgenden Ansätze zeigen Ihnen, wie das ganz konkret gelingen kann — auch unter den erschwerten Rahmenbedingungen der aktuellen Gesundheitsreform.
Führungskräfte: Navigieren im Nebel
Zu den zentralen Aufgaben von Führungskräften gehört es, Mitarbeitende zu motivieren und ihnen Stabilität zu vermitteln – auch und gerade unter massivem Druck. Die Reform bringt zusätzliche Belastungen mit sich, die direkt auf den Schultern der Mitarbeitenden lasten. Da liegt die Frage nahe: Hat in der Politik überhaupt jemand bedacht, was das für Führungskräfte im Gesundheitswesen bedeutet?
Die Antwort lautet leider: Nicht wirklich. Die gute Nachricht dabei ist jedoch: Unser Handeln ist nicht wirkungslos. Mit kluger Führung können wir auch im dicksten Nebel erfolgreich ans Ziel gelangen.
Drei Empfehlungen aus dem DBfK-Positionspapier sind dabei besonders hilfreich:
1. AUFGABEN NEU VERTEILEN UND PFLEGEKOMPETENZEN STÄRKEN (#27)
Die Empfehlung 27 fordert, Pflegefachkräften mehr Verantwortung zu übertragen und Aufgaben klarer zu strukturieren. Für Führungskräfte bedeutet das vor allem eines: kompetenzbasiert führen.
Das erfordert einen präzisen Blick darauf, welche Verantwortung Mitarbeitende bereits sicher tragen – und welche Befähigung oder Unterstützung sie noch benötigen, um neue Aufgaben souverän zu übernehmen. In der Praxis scheitert Delegation selten an der fachlichen Qualifikation, sondern an unklaren Zuständigkeiten, unpassenden Aufgabenzuschnitten oder einer Kultur, in der Verantwortung nicht konsequent abgegeben wird.
Bewusst neu ordnen – klare Kompetenzen für einen klaren Rahmen:
Pflegefachpersonen übernehmen komplexe Assessments: Steuerung und Entscheidungen dort, wo ihre Expertise den größten Unterschied macht.
Pflegehilfskräfte erhalten klar definierte, delegierbare Aufgaben, die ihren Kompetenzen entsprechen und ihnen Sicherheit geben.
Administrative Tätigkeiten werden systematisch ausgelagert – etwa an Dokumentationsassistenzen, Servicekräfte oder digitale Tools – mit dem Ziel, Prozesse zu vereinfachen und Zeit zurück in die direkte Pflege zu bringen.
Auf diese Weise entsteht eine Arbeitsorganisation, die Fachkompetenz sichtbar macht, Verantwortung sinnvoll verteilt und Teams spürbar entlastet. Das Ergebnis sind effizientere Abläufe, mehr Zeit für Patient:innen und eine höhere Versorgungsqualität, selbst bei knappen Ressourcen.
Klingt machbar, bleibt allerdings eine Herausforderung. Der letzte Punkt beispielsweise, die Auslagerung administrativer Tätigkeiten, wird durch die geplante Budgetierung der Pflegekosten und die Herausnahme von Aufgaben, die nicht direkt am Patientenbett erbracht werden, schwieriger umzusetzen sein.
Es wird also für Führungskräfte – insbesondere aber für Klinikleitungen – darum gehen, sinnvolle Prozessabläufe zu gestalten, die nicht vom grünen Tisch vorgegeben werden, sondern die Beteiligten mit einbeziehen.
2. PERSONALBEMESSUNG AKTIV NUTZEN – STATT NUR ABZUWARTEN (#28)
Die Empfehlung zur verbindlichen Personalbemessung – etwa auf Basis der Pflegepersonalregelung 2.0 (PPR 2.0) – ist weit mehr als ein politisches Steuerungsinstrument. Sie ist ein strategisches Führungswerkzeug, das Transparenz schafft, Prioritäten klärt und Teams entlastet. Führungskräfte können die Logik der Personalbemessung schon heute nutzen, um ihre Organisation robuster aufzustellen.
Konkret bedeutet das:
Realistische Bedarfsberechnungen durchführen und aufzeigen, wie viel Personal für eine sichere Versorgung tatsächlich benötigt wird.
Entschlacken der Dienstplanmodelle und kritische Überprüfung der Dienstplanung: Sind die Schichten an den Bedarfen der Leistungserfüllung angepasst? Passt die Personalbedarfsbemessung zum Dienstplan oder muss dieser angepasst werden?
Szenarien für Unterbesetzung und Spitzenlast entwickeln, um Schichtplanung, Priorisierung und Eskalationswege klarer zu strukturieren.
Teams aktiv in die Planung einbeziehen, damit Mitarbeitende nachvollziehen können, wie Personalbedarfe entstehen und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.
Transparenz schaffen: „So sieht unser Bedarf aus – und so weit sind wir davon entfernt.“
Diese Offenheit ist ein zentraler Hebel für Fairness und Vertrauen. Doch: Transparenz muss gewollt sein.
Sie verändert Gespräche, Erwartungen und Verantwortlichkeiten. Führungskräfte müssen daher nicht nur die Instrumente kennen, sondern auch die Kommunikation beherrschen, die mit dieser neuen Klarheit einhergeht. Doch nur wenn Mitarbeitende die Bemessungslogik nachvollziehen können, entsteht ein gemeinsames Verständnis von Belastung, Prioritäten und Grenzen.
Eine gelebte Personalbemessung stärkt die Fairness, schafft Vertrauen und liefert harte Argumente gegenüber Trägern, Geschäftsführungen und der Politik. Und nicht zuletzt macht sie strukturelle Unterbesetzung sichtbar, die sonst weiter im Verborgenen bliebe.
3. DIGITALISIERUNG ALS ECHTE ENTLASTUNG DENKEN (#57)
Empfehlung 57 fordert digitale Unterstützungssysteme, die tatsächlich entlasten und keine zusätzliche Arbeit erzeugen. Für Führungskräfte bedeutet das, die Digitalisierung nicht als Technikthema, sondern als Arbeitsorganisations- und Kulturthema zu betrachten. Entscheidend ist, dass digitale Lösungen dort ansetzen, wo der größte Druck herrscht, und dass Prozesse so gestaltet werden, dass sie den Alltag spürbar erleichtern. Der erste Schritt dahin ist eine ehrliche Analyse.
Aufgabenfelder identifizieren: Welche Prozesse fressen am meisten Zeit?
Typischerweise sind das Dokumentation, Übergaben, Medikationsmanagement, Materiallogistik oder interne Abstimmungen. Genau hier lohnt es sich, digitale Lösungen gezielt einzusetzen.
In der Führungsarbeit heißt das konkret:
Zeitfresser identifizieren: Dokumentation, Übergaben, Medikationsmanagement, Materialbestellungen, interne Kommunikation.
Tools auswählen, die nachweislich entlasten – z. B. Spracherkennung, digitale Pflegeplanung, automatisierte Übergaben, mobile Visiten, Sensorik oder KI-gestützte Dokumentationshilfen.
Pilotgruppen einführen, bevor das gesamte Haus umgestellt wird – um Risiken zu minimieren und Akzeptanz aufzubauen.
Mitarbeitende schulen, kontinuierlich begleiten und Feedbackschleifen einbauen, damit sich die Systeme an den Alltag anpassen – und nicht umgekehrt.
Erfolge sichtbar machen, damit Teams erleben, dass Digitalisierung tatsächlich hilft.
Das Ergebnis sind weniger Bürokratie und weniger Fehler sowie mehr Zeit für direkte Pflege – und ein Team, das Digitalisierung als Unterstützung erlebt, nicht als Belastung.
Doch eines ist klar: Dies neben dem Alltagswahnsinn anzustoßen, ist eine enorme Herausforderung. Hier kann ein Blick von außen helfen, defizitäre Prozesse zu erkennen und realistische Verbesserungsvorschläge zu machen.
Und überdies ist es wie immer bei Veränderungsprozessen. Die folgenden Empfehlungen sind nicht neu, aber jetzt wichtiger denn je.
Golden Rules im Change Management:
✔ HALTUNG ZEIGEN UND KULTUR STÄRKEN: Werte, Miteinander und Klarheit sind das Fundament in unsicheren Zeiten.
✔ SORGEN ERNST NEHMEN: Aktives Zuhören, transparente Kommunikation und psychologische Sicherheit sind essenziell.
✔ SELFCARE ALS FÜHRUNGSAUFGABE: Nur wer stabil ist, kann Stabilität geben.
✔ KLARHEIT SCHAFFEN – AUCH WENN SIE UNBEQUEM IST: Was ist gestaltbar? Was nicht? Ehrlichkeit schafft Vertrauen.
✔ AGILE METHODEN NUTZEN: schnelle Experimente, iterative Verbesserungen, Beteiligung der Teams.
✔ ZUKUNFT GESTALTEN STATT KRISENMODUS KONSERVIEREN: Digitalisierung, Prozessoptimierung, neue Rollenmodelle, innovative Arbeitszeitmodelle.
Fazit: Ist das Reformpaket Krise oder Chance?
Kurz und ehrlich: Es kann beides sein – je nachdem, wie wir führen. Die Gesundheitsreform löst keine Probleme, sondern verschärft viele. Aber sie zwingt Organisationen auch, schneller zu modernisieren und mutiger zu führen. Als Führungskraft fällt Ihnen dabei die entscheidende Rolle zu: Sie halten Teams zusammen, geben Orientierung und gestalten die Zukunft, trotz widriger Rahmenbedingungen.
Wenn Sie spüren, dass die aktuellen Veränderungen Sie und Ihr Team (über)fordern, kann es helfen, die Herausforderungen gemeinsam zu strukturieren. In meinen Coachings betrachten wir typische Fälle aus Ihrem Führungsalltag, ordnen sie fachlich ein und leiten daraus konkrete, realistische und gut umsetzbare Handlungsempfehlungen ab – passgenau für Ihre Organisation und Situation.
Welche Situationen beschäftigen Sie aktuell? Lassen Sie uns gemeinsam darüber sprechen!
Zum Nachlesen:
Relevante, in diesem Artikel verwendet Quellen zum Thema Gesundheitsreform 2026:
Bildquelle: Adobe Stock 2058934460